Introdução
Mais uma vez a sociedade brasileira é abalada emocionalmente pelas imagens levadas a efeito pelos canais de televisão em um episódio policial ocorrido no Rio de Janeiro, na tarde e noite do dia 12 de junho do corrente ano, quando um cidadão (fugitivo e condenado pela justiça) em uma tentativa de assalto, fez vários passageiros reféns em um ônibus coletivo nº 174 no Jardim Botânico, zona Sul do Rio de Janeiro.
Independente das causas sociais (problemas) como o crescimento populacional acelerado e a falta de planejamento familiar; a falta de emprego e o crescente desemprego; a má distribuição demográfica; a distribuição inadequada de renda; a carência de habitação e as invasões; o problema da criança e do adolescente infrator; a proliferação de entorpecentes; a violência urbana; a miséria e a sua exploração política; a provocação ao consumo pelos meios de comunicação; o abandono pela administração pública da infra-estrutura educacional, de saúde e sanitária, entre outros, data vênia, com tímidas e pouca soluções apresentadas pelo setor público ao longo dos anos, as quais se agravam assustadoramente, numa crescente evolução que sempre desafiaram e continuaram a desafiar as autoridades nacionais (e que não é necessariamente o estímulo para a produção desse artigo-opinião), neste momento, voltam-se às atenções para as discussões sobre o profissionalismo e a operacionalidade da Polícia, como se esta fosse à única e/ou principal responsável pelo desfecho lamentável ocorrido neste episódio.Evidentemente não quero aqui afastar as responsabilidades policiais, mas chamar atenção de que para toda uma causa há um efeito. E no Brasil costumou-se a trabalhar sobre os efeitos e nunca sobre as causas.
Como profissional de segurança pública, estudioso e sempre em busca de novos conhecimentos, limitar-me-ei a tentar traçar um rápido perfil sobre a doutrina do Gerenciamento de Crises.
Doutrina de Gerenciamento de Crises
Creio que pela jovialidade (pouco mais de 40 anos de existência, discutida modestamente pela Academia Nacional de Polícia, Polícia Civil de São Paulo, Secretaria de Segurança Pública do Paraná, Polícias Militares da Bahia, do Distrito Federal, do Rio Grande do Sul e Pará), cujos resultados ainda não foram propagados e disseminados amplamente na área de Segurança Pública Nacional, temos avançado timidamente; mesmo assim, não pode ser deixado de levar em consideração, alguns resultados alcançados desde que a mesma foi levada a efeito em casos cujos desfechos foram totalmente diferentes do que lamentavelmente ocorreu na “cidade maravilhosa” e que não mereceram o devido destaque pela Imprensa, pois o brilhantismo dos policiais que conduziram as negociações (foram necessariamente somente as suas obrigações).
Poucos ainda são os estudiosos no Brasil que se preocupam com a afirmação da doutrina; mais que aparecem milagrosamente quando algum resultado funesto ocorre, geralmente atribuindo a culpa à polícia; com certeza falta às autoridades competentes pela Segurança Pública em toda a federação, a determinação para que o debruçamento, estudos e discussões sobre casos específicos, possam diminuir a probabilidade de resultados negativos.
O primeiro passo a ser tomado é o que se refere à competência de quem deve ser o NEGOCIADOR (ES) em casos de Gerenciamento de Crises, pois o (s) mesmo (s) deve (m) possuir características especiais: conhecimento global da doutrina; respeitabilidade e confiabilidade; maleabilidade; fleuma (serenidade, impassibilidade) e paciência; espírito de equipe; disciplina (intelectual), autoconfiança e autocontrole; comunicabilidade; perspicácia e o mais importante: NÃO POSSUIR PODER DE DECISÃO.
A nossa Lei Maior – a Constituição Federal, no Capítulo III - Da Segurança Pública em seu art. 144, cristaliniza a definição das responsabilidades dos órgãos policiais: Polícia Federal, Rodoviária Federal, Ferroviária Federal, Civil e Militar, onde cabe a esta última “a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública...” (§ 5º). Portanto, não cabe aqui nenhuma dúvida quanto à competência acima assinalada, o que com certeza poderia evitar o afloramento de algumas posturas de autoridades: Governadores, Juizes, Secretários de Estado, Delegados de Polícia, Religiosos e outros, quando sem nenhum conhecimento técnico (presunção) assumem a direção das negociações de alto risco, invertendo dessa forma os papéis, num flagrante desrespeito ao que prevê a doutrina, quando poderiam se sobreguardarem para decisões que certamente necessitaram intervir/decidir.
O Gerenciamento de Crises não admite improviso. Necessário se faz abandonar o empirismo, o amadorismo e a impulsividade.
Conclusão
É mister que reformas internas ocorram nas Polícias-Militares: Administrativas (adequação da legislação interna com o ordenamento jurídico do país); Sócio-econômicas (hora-extra, adicional noturno, habitação – o policial-militar que resolve problemas sociais, não deve ser um problema social); Educacionais (capacitação, parceria com órgãos externos e integração social PM x Sociedade).
Num segundo passo torna-se premente a formação e reciclagem de negociadores (policiais-militares), os quais devem ser rigidamente selecionados seguindo os critérios estabelecidos pela doutrina.
A partir daí os policiais-militares devidamente formados, treinados e reciclados deverão formar uma equipe que ficará à disposição única e exclusivamente dessa atividade durante todos os dias do ano (pois as crises não possuem dia e horário definido para eclodirem, são imprevisíveis e gera um iminente perigo de vida).
Parte desta equipe deverá contar com o apoio total e irrestrito do Sistema de Segurança Pública para se deslocar a qualquer parte do país onde ocorram “eventos – crises” para conjuntamente com autoridades locais, coletar dados, estudar e aplicar novos conhecimentos adquiridos, pois cada caso permite uma observação dos erros e acertos.
O Estado do Maranhão, apesar de suas dificuldades como os demais membros da federação, tem se destacado no campo da Segurança Pública e mais uma vez deve arrancar na frente para um problema que a cada dia torna-se mais freqüente neste país.
São Luís-MA, 27 de junho de 2001.
* Carlos Augusto Furtado Moreira
Major da PMMA
Licenciado em História
Possuidor do Curso de Gerenciamento de Crises
Mais uma vez a sociedade brasileira é abalada emocionalmente pelas imagens levadas a efeito pelos canais de televisão em um episódio policial ocorrido no Rio de Janeiro, na tarde e noite do dia 12 de junho do corrente ano, quando um cidadão (fugitivo e condenado pela justiça) em uma tentativa de assalto, fez vários passageiros reféns em um ônibus coletivo nº 174 no Jardim Botânico, zona Sul do Rio de Janeiro.
Independente das causas sociais (problemas) como o crescimento populacional acelerado e a falta de planejamento familiar; a falta de emprego e o crescente desemprego; a má distribuição demográfica; a distribuição inadequada de renda; a carência de habitação e as invasões; o problema da criança e do adolescente infrator; a proliferação de entorpecentes; a violência urbana; a miséria e a sua exploração política; a provocação ao consumo pelos meios de comunicação; o abandono pela administração pública da infra-estrutura educacional, de saúde e sanitária, entre outros, data vênia, com tímidas e pouca soluções apresentadas pelo setor público ao longo dos anos, as quais se agravam assustadoramente, numa crescente evolução que sempre desafiaram e continuaram a desafiar as autoridades nacionais (e que não é necessariamente o estímulo para a produção desse artigo-opinião), neste momento, voltam-se às atenções para as discussões sobre o profissionalismo e a operacionalidade da Polícia, como se esta fosse à única e/ou principal responsável pelo desfecho lamentável ocorrido neste episódio.Evidentemente não quero aqui afastar as responsabilidades policiais, mas chamar atenção de que para toda uma causa há um efeito. E no Brasil costumou-se a trabalhar sobre os efeitos e nunca sobre as causas.
Como profissional de segurança pública, estudioso e sempre em busca de novos conhecimentos, limitar-me-ei a tentar traçar um rápido perfil sobre a doutrina do Gerenciamento de Crises.
Doutrina de Gerenciamento de Crises
Creio que pela jovialidade (pouco mais de 40 anos de existência, discutida modestamente pela Academia Nacional de Polícia, Polícia Civil de São Paulo, Secretaria de Segurança Pública do Paraná, Polícias Militares da Bahia, do Distrito Federal, do Rio Grande do Sul e Pará), cujos resultados ainda não foram propagados e disseminados amplamente na área de Segurança Pública Nacional, temos avançado timidamente; mesmo assim, não pode ser deixado de levar em consideração, alguns resultados alcançados desde que a mesma foi levada a efeito em casos cujos desfechos foram totalmente diferentes do que lamentavelmente ocorreu na “cidade maravilhosa” e que não mereceram o devido destaque pela Imprensa, pois o brilhantismo dos policiais que conduziram as negociações (foram necessariamente somente as suas obrigações).
Poucos ainda são os estudiosos no Brasil que se preocupam com a afirmação da doutrina; mais que aparecem milagrosamente quando algum resultado funesto ocorre, geralmente atribuindo a culpa à polícia; com certeza falta às autoridades competentes pela Segurança Pública em toda a federação, a determinação para que o debruçamento, estudos e discussões sobre casos específicos, possam diminuir a probabilidade de resultados negativos.
O primeiro passo a ser tomado é o que se refere à competência de quem deve ser o NEGOCIADOR (ES) em casos de Gerenciamento de Crises, pois o (s) mesmo (s) deve (m) possuir características especiais: conhecimento global da doutrina; respeitabilidade e confiabilidade; maleabilidade; fleuma (serenidade, impassibilidade) e paciência; espírito de equipe; disciplina (intelectual), autoconfiança e autocontrole; comunicabilidade; perspicácia e o mais importante: NÃO POSSUIR PODER DE DECISÃO.
A nossa Lei Maior – a Constituição Federal, no Capítulo III - Da Segurança Pública em seu art. 144, cristaliniza a definição das responsabilidades dos órgãos policiais: Polícia Federal, Rodoviária Federal, Ferroviária Federal, Civil e Militar, onde cabe a esta última “a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública...” (§ 5º). Portanto, não cabe aqui nenhuma dúvida quanto à competência acima assinalada, o que com certeza poderia evitar o afloramento de algumas posturas de autoridades: Governadores, Juizes, Secretários de Estado, Delegados de Polícia, Religiosos e outros, quando sem nenhum conhecimento técnico (presunção) assumem a direção das negociações de alto risco, invertendo dessa forma os papéis, num flagrante desrespeito ao que prevê a doutrina, quando poderiam se sobreguardarem para decisões que certamente necessitaram intervir/decidir.
O Gerenciamento de Crises não admite improviso. Necessário se faz abandonar o empirismo, o amadorismo e a impulsividade.
Conclusão
É mister que reformas internas ocorram nas Polícias-Militares: Administrativas (adequação da legislação interna com o ordenamento jurídico do país); Sócio-econômicas (hora-extra, adicional noturno, habitação – o policial-militar que resolve problemas sociais, não deve ser um problema social); Educacionais (capacitação, parceria com órgãos externos e integração social PM x Sociedade).
Num segundo passo torna-se premente a formação e reciclagem de negociadores (policiais-militares), os quais devem ser rigidamente selecionados seguindo os critérios estabelecidos pela doutrina.
A partir daí os policiais-militares devidamente formados, treinados e reciclados deverão formar uma equipe que ficará à disposição única e exclusivamente dessa atividade durante todos os dias do ano (pois as crises não possuem dia e horário definido para eclodirem, são imprevisíveis e gera um iminente perigo de vida).
Parte desta equipe deverá contar com o apoio total e irrestrito do Sistema de Segurança Pública para se deslocar a qualquer parte do país onde ocorram “eventos – crises” para conjuntamente com autoridades locais, coletar dados, estudar e aplicar novos conhecimentos adquiridos, pois cada caso permite uma observação dos erros e acertos.
O Estado do Maranhão, apesar de suas dificuldades como os demais membros da federação, tem se destacado no campo da Segurança Pública e mais uma vez deve arrancar na frente para um problema que a cada dia torna-se mais freqüente neste país.
São Luís-MA, 27 de junho de 2001.
* Carlos Augusto Furtado Moreira
Major da PMMA
Licenciado em História
Possuidor do Curso de Gerenciamento de Crises
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